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商品訊息描述

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──注意事項──●使用前請確認把手是否有破損或鬆動,若把手不穩,請勿使用。●請勿空燒、乾煮,以保持鍋鍋具之使用壽命。●請勿經常性長時間(12小時以上)將食物存放於鍋具內,並保持鍋具乾燥,可有效維持鍋具之不沾效果。●請物以鍋鏟敲擊鍋面,以免鍋面產生凹洞,影響不沾鍋效果及破壞鍋面美觀。●請勿使用強酸、鹼性如鹼粉類之食物烹調,可能破壞鍋具表面不沾之效果。●請以木製、竹製或耐熱橡膠鏟烹調料理。若經常烹調帶殼海鮮或帶骨肉類等較硬的食材,可能會降低鍋具使用壽命。●本鍋烹調後清洗容易,請以軟布或海綿清洗鍋具,請勿以鐵刷、強力菜瓜布或去污粉清洗,以維持不沾鍋壽命。●清洗後請保持鍋具乾燥,並於鍋面塗抹少許食用油,可確保鍋具品質。●不適用洗碗機、微波爐。品名:《鍋寶》玫瑰不沾湯鍋-24cm (豔黃)型號:AI-2400Y材質:鍋身-高級合金+高科技不沾材質; 鍋蓋-強化玻璃; 鍋蓋頂珠-高級不鏽鋼; 鍋蓋螺絲墊片-#304不鏽鋼; 把手-電木淨重:鍋身約1203公克±5%;鍋蓋約546公克±5%尺寸:內徑寬約24公分±5%;鍋身高約12公分±5%容量:約4.5公升±5%數量:乙入生產地:中國有效期限:未使用前可永久存放

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總部設在紐約的「人權觀察」組織(Human Rights Watch)今天(6日)表示,中國共產黨的「雙規」黨內紀律檢查措施,高度仰賴酷刑,「濫權又非法」。他們呼籲廢止這項制度。

「雙規」這種內部司法體制,約束了大陸約8,800萬名共產黨員,但運作過程缺乏司法當局監督,大陸法界對「雙規」的批評也日益增加。據報自2007年以來,已有超過15名官員「被雙規」虐待致死。

大陸國家主席習近平自掌權以來,主導一項被大肆宣傳的打貪行動,迄今已有超過100萬名官員受罰,有人稱此行動如同政治清算。

許多人在未獲警告的情況下消失,被扣留在非官方的拘留設施內,一直到他們「承認」自己貪腐,才被引進刑事司法系統定罪。

「人權觀察」中國區主任李察遜(Sophie Richardson)表示,「習主席將他的打貪行動,建立在濫權與非法的拘留體制上。」

在分析過法院判決、媒體報導,以及訪問曾遭拘禁者及其家屬之後,人權觀察今天公布一份新報告,詳述「雙規」體制弊端。其中包括長時間剝奪睡眠、不給食物與水、毒打,以及讓人長時間做壓力姿勢(stress position)與威脅家人等等。

一名曾遭拘留者表示,「他們要我編故事,我必須編故事,如果我不做,他們就打我。」另一人則說自己被強迫連續12小時起立坐下,他說:「我的腿腫起來,我的屁股皮開肉綻,開始流膿。」

北京1名律師形容自己1名客戶每天只能睡1個小時,其餘時間則被迫用頭頂著1本書。律師說,8天之後,客戶「承認每件事,以及他們說的所有事。」「到那時候,他的腳已腫得像大象,無法再排尿。」

中國大陸法庭的定罪率達99.92%。李察遜說,「法院功能猶如橡皮圖章,信任一個完全非法的共產黨程序。」「雙規不僅進一步損害中國司法制度,還嘲弄了它。」

旺報【記者廖慧娟╱專題報導】

入圍與得獎,看評審團的品味,也看作品的運氣。資深媒體人鄭偉柏指出,在大中華市場上,大陸片與合拍片的產製量多,以報名片數及入圍、得獎比例來看,還算合理,況且金馬獎還有新加坡、馬來西亞,甚至美國、紐西蘭的電影競爭,相較之下,台灣電影的得獎率不差。

葉如芬表示,賣座好的電影,不一定能在金馬獎勝出;票房好代表通俗性多一點、娛樂性較強,靠近觀眾,但能獲得金馬獎評審肯定,獲得提名、得獎的電影,藝術價值不容忽視,國片在這方面的拿捏,有時不是那麼理想。

鄭偉柏表示,近年大陸產製的電影雖多,絕大多數是商業片,能獲金馬獎青睞的,還是以獨立製片為主,網拍有些電影甚至在大陸沒有什麼宣傳、沒有知名度,也沒有戲院業者願意放映。

在金馬獎竄出頭後,反而為電影開了一扇窗,在大陸獲得上映的機會,例如《推拿》、《山河故人》等片。相同情況也發生在台灣電影,張作驥的《醉,生夢死》去年2月進入柏林影展電影大觀單元,對8月上映時的票房有拉抬作用;金馬獎入圍10項,獲得4項大獎之後,更有助國際版權銷售。

鄭偉柏與葉如芬認為,影展看重的是電影藝術性,催高票房的元素是娛樂性,但台灣電影教育的師資大多是新浪潮電影時代的藝術片導演或從業人員,關於商業片的行銷創作了解不多,以致某些新導演搞不清楚自己要拍的是作品或商品,競逐金馬難度頗高。

下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【文╱杜蕙蓉】

畢業於台大並拿到美國哈佛、波士頓大學公衛和企管碩士學位的楊弘仁,曾短暫當過醫生,雖然他的父親楊敏盛是知名外科醫生,敏盛醫院也一直都是大桃園區的重磅級醫院,但楊弘仁卻以非典型醫生的多元思考,翻轉老爸的事業。

2003年SARS風暴,重創台灣醫療體系,敏盛醫療體系也無法倖免,營運一度出現危機。當時敏盛擁有四家醫院、兩個醫療機構(養護中心與園區),楊弘仁力主以「售後租回」模式來經營醫院,以國內傳統醫界普遍抱著「有土斯有財」的觀念,他的非典思考,簡直是離經叛道。但楊弘仁以「醫院的價值在經營而不在擁有」說服楊敏盛,最後敏盛醫院的土地與建築物,以30億元賣給外資ING安泰人壽後再回租給敏盛醫院。

楊弘仁這個創舉,取得紓困與轉型的資金,不僅成為大學地政系課堂上必教的經典案例,敏盛體系更得以推動組織重便宜 整再造,拓展營運版圖。

2004年楊弘仁成立盛弘醫藥,12年來,不僅業績翻了10倍,也孵育了智科等小雞,甚至營運觸角已延伸至中國大陸的盛弘,都還是無負債經營。

目前楊弘仁領軍的盛弘醫療集團,不僅成功讓敏盛醫療體系脫胎換骨,其版圖更從發展藥材採購物流、健康產業到活化資產的腳步,以醫藥供應鏈的整合,提供服務對象照護的連續性,戰場也從台灣延伸至大陸。

由於建構的醫療體系完整,楊弘仁還受邀成為史丹佛訪問學者,是國內第一位獲此殊榮的生技業者。訪問期間,楊弘仁再次見證並學到矽谷新經濟,他認為,互聯網將深植美國社會,醫療互聯網時代將是趨勢,過去以醫院為醫療主體的現象,將逐步朝向以創意與商業的醫療電子商務發展,而盛弘已準備好整軍待發。

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